亚洲企业财务外包 雾里看花
后来，达科又外包了税务筹划和报税准备。这次又让人大失所望——这一做法不仅成本更高，而且给朱延之带来了新的问题。“最后我们因为税务事项处理不当而受到了处罚。”这位CFO说。。
考虑到这段令他不快的经历，就算朱延之说他以后不会再将财务外包也不足为怪。然而他并没有这样做。相反，他预计一年之后会将公司的应付账款和采购职能转交给一家外包服务公司。
这并不是说朱延之已经变成了外包的信奉者。他对外包是否真的节省成本仍表示怀疑，也不指望外包比他近期推行的共享服务能更好地改善流程。但他从过去的经历中得到了一个教训，发誓会委派一名内部人员专职管理与供应商的关系。
他选择外包只是因为一个更简单的原因，那就是避免失去最优秀的员工。“人员流失是我的头号问题，”朱延之说，“现在很难招到新人，如果你让你的顶尖人 才去做交易处理这样的常规工作，他们会跳槽的。但如果我将这些工作外包，他们就可以把时间花在更有意义的工作上。”他将把员工从三方核对工作转向支持业务 增长的分析性工作，因为达科每年的收入增长高达20%，所以这方面有足够的工作可做。
像朱延之一样，亚洲的许多CFO对财务会计外包的感觉都是好坏参半。他们对外包服务商宣传的成本节约心存怀疑，对将核心财务工作（即便是无趣的）委托 给第三方态度谨慎。尽管他们在北美和欧洲的同行热衷于财务会计外包的想法，但本地财务高管认为这种项目难以成功推行，原因是商业上的理由模糊不清：大多数 亚洲企业都难以达成像美国企业利用印度的外包服务商那样的成本节约。财务工作外包——通常分散在十个或更多使用众多不同语言的国家——对供应商和客户而言 都会是个艰巨的任务。
然而，让CFO考虑外包的压力正在上升的个中原因，从朱所称的员工队伍问题到迫切需要更好的财务控制等不一而足。实际上，随着外包服务提供商不断签下新的客户，亚洲的外包服务市场似乎正处于一个转折点。然而，将财务和会计外包这一做法真的适合这个地区吗？
艰难推销
咨询顾问和外包服务商多年来一直在鼓吹将财务和会计外包的好处，但除了工资和退休计划管理，这种做法并没有很快流行开来。最早的交易之一是埃森哲与英 国石油于1991年达成的一个重大协议。英国石油将北海油田财务职能的几乎所有部分（从数据录入到预测）都交给了这家咨询公司。这份协议帮助埃森哲推出了 自己的财务外包业务，并使得人们预言其他许多企业也会很快效仿。然而实际上，后来这样做的企业少之又少。
这种情况已经开始改变。正如上期文章（《渐行渐远》，2007年7月刊）所描述的那样，西方大企业正在开始克服不情愿的心理，这一方面是由于合规带来 的压力与成本节约的需要，另一方面则是因为觉得财务会计外包业务已经足够成熟，签约外包不再像从前那样是在赌博。“企业现在对此热心多了，”外包顾问公司 EquaTerra的总经理鲍勃·塞瑟尔（Bob Cecil）指出，“去年大家对这个行业还是以观望为主，现在已开始纷纷签约。”
和西方相比，亚洲企业则经历了一段较长的时间才开始对外包表现出热情。根据咨询公司Everest Group（该公司就共享服务和外包为企业提供咨询）一年前做的一项调查，直至2006年4月，亚洲企业所公布的财务会计外包交易不过区区六起；而到了今 年3月却已新增了八起，这显示该市场最终开始加速成长；还有21起交易是在其他地区达成的，但延伸到了跨国公司在亚洲的分支。尽管外包服务提供商梦想有一 系列这样的交易在亚洲很快涌现出来，并且正在为满足这一预计需求进行投资，但目前的情况看上去仍不乐观。
为什么亚洲外包市场如此缺乏生机？外包服务商和CFO们都认为，根本原因在于难以在这里找到令人信服的商业理由。目前，大多数外包服务提供商的后台设 施都位于亚洲，以利用这里廉价的熟练劳动力。然而，大多数亚洲企业已经拥有在低成本环境中工作的财务人员。将后台从伦敦郊区转往班加罗尔，你将轻易地实现 30%的节约。将处理应付账款的人员从印尼、越南或马来西亚转往印度，你很可能会多花钱（日本和澳大利亚等成本较高的亚洲市场当然是例外）。
要做到集中管理也比较困难。外包服务商接手一家公司在美国的财务业务时仅需面对一种语言和一套法规；在亚洲做同样的事却很可能牵涉15个国家和15种 语言，以及同样数目的当地法规。这意味着外包服务商不能仅雇用讲英语的员工，还要雇用讲泰语、日语、马来语、汉语、印尼语和韩语等多种语言的员工。此外， 在许多规模较小的财务业务中（亚洲本地的财务部门通常都比较小），财务职能不仅仅是做财务工作。“在许多国家，财务不仅仅是财务，”埃森哲亚洲财务咨询业 务部的董事总经理安德鲁·弗莱尔斯（Andrew Friars）说，“它还是行政管理、小额采购及其他服务。”这样一来，一家企业也许可以外包财务工作，但却不得不保留相关的员工。”
最后，跨国公司在亚洲的分支机构通常雇用较少的员工，这意味着成本节约机会也较少。例如，美国仪器制造商珀金埃尔默公司（PerkinElmer）的 600多名财务人员中，仅有90人是在亚洲。该公司亚洲分公司的CFO罗伯特·伯克利（Robert Buckley）指出，这种情况就限制了集中化或外包所能带来的节约。这样一来，推行多国财务会计外包的跨国公司经常会将其亚洲分支机构排除在外。
另一方面，对外包服务商而言，也缺乏足够的商业理由承揽亚洲地区的业务。投标一个亚洲项目所花费的成本跟与一家财富500强企业达成一个很大的交易几 乎差不多。一个是为一家欧洲企业安排400个座席的高利润交易，另一个是在亚洲的100个座席的棘手项目，外包服务商当然会追求较大的交易。
所有这些似乎都意味着亚洲市场并无明确的发展方向。然而，长期以来在亚洲处于休眠状态的财务会计外包市场正在逐步吐露生机。
中国视角
凯捷（Capgemini）在广州市中心的新服务中心视野开阔，无论是当地战后的灰色建筑，还是宽广的珠江和一些在建的光彩夺目的摩天大楼都可以尽收 眼底。该中心占据了广州一座新写字楼的好几层楼面，是凯捷在广州市的第三个服务中心。这些服务中心共有1500名员工，为十个公司提供亚洲业务服务——这 些公司包括道康宁（DowCorning）、先正达（Syngenta）和利乐（Tetra Pak）等跨国公司，以及香港的Dairy Farm等亚洲企业。
沿窗是几十个大隔间，每个隔间里坐着四名穿着休闲的员工，他们在平板电脑终端前工作，处理费用报销单、供应商发票，或进行法定的会计核算。四下里几乎没有什么书面文件，大多数文件已经被扫描，使得工作完全是电子化的。
楼上一层是一派繁忙的景象，建筑工人铺设地毯，安装隔间，从新的桌椅上去除塑料包装。他们正在为该服务中心最新的一个客户抓紧准备，那是一家刚与凯捷 签订协议的欧洲企业，所涉及的项目是要将其在80个国家的财务会计业务外包——其中在亚洲和拉美的业务将由广州这个中心打理，其他地区的业务则交给凯捷在 波兰的一个服务中心。“到11月时这里会坐满了人。”该中心的总监在射钉枪声和工人的嘈杂声中大声说。
凯捷和其他外包服务商正在扩建在亚洲的服务设施，以应对它们预期的面向本地的新业务激增。这对简伯特（Genpact）而言尤其如此，该公司从前是通 用电气的共享服务部门，现在则为外包客户处理财务会计业务，它正在中国开办面向本地的第四个服务中心。埃森哲也计划尽快增加一处服务设施。
“这个市场一直被美国和欧洲低估，” 凯捷在香港的亚洲财务业务首席执行官奥若尔·萨格里奥·特波（Aurore Saglio-Thebeault）说。“我们在亚洲的合同数量比去年增加了50%，合同价值上升了70%。”他所说的合同包括财务会计合同和经常与之关 联的咨询合同。
埃森哲的弗莱尔斯的乐观程度稍低一些。“这里比在其他地方起动得要慢一些，”他说，“但动力是有的。我们从正在谈判的交易中看到了这一点。”埃森哲近 来与澳大利亚国民银行及其他本地跨国公司签下了财务会计交易。与凯捷一样，埃森哲也增加了服务欧美公司亚洲分部的工作，这些公司现在纷纷将外包项目扩展到 亚洲。
障碍巨大
当然，任何市场增长都是一个长期积累的过程。要使交易在经济上对客户和提供商都有意义仍然非常困难，但为何人们对此的兴趣还在上升呢？CFO和服务提 供商们列举出了一系列原因，包括在全球实现财务流程标准化的动力，以及在一个快速增长的区域打造增长平台的愿望。以瑞士农用化学品公司先正达为例，该公司 与凯捷合作推出了一个涉及22个国家的外包项目，先正达这样做是为了实现财务标准化和成本削减，从而为未来的增长打下基础。该公司在亚洲的外包项目的主管 拉尔夫·弗朗多夫（Ralph Fraundorfer）指出，不把亚洲包括在这个项目之中会削减整个项目的实施效果。
然而起支配作用的是以下两个动因：一是CFO们希望能抽出时间做更有价值的工作，二是他们认识到集中化和外包有助于避免合规灾难。英国特许管理会计师 公会CIMA近期对188位亚洲CFO所做的调查印证了这一点。财务高管列举的前四项挑战包括提供决策支持、促进价值提升、改善合规性和削减成本。其中， 削减成本被排在最后，仅有39%的受访者选择了这一项。
像朱延之这样的CFO深感有必要加强对投资、市场以及客户盈利性的分析。他们希望外包能使他们安排更多的员工从事这样的工作。
对合规的担忧也在加重。亚洲是越来越让CFO们担心的地方，原因是快速的增长和财务职能的分散。“过去，企业会认定在亚太地区推行外包并不重要，因为 这里的成本节约效果不会像在其他地方那么显著，”凯捷的萨格里奥·特波说，“但是现在许多企业在中国和亚太地区增长非常迅速，CFO们意识到必须使财务会 计工作处于控制之下，而不幸的是，目前这些工作并未处于控制之下。当你的公司有50%的收入是来自亚洲时，控制就开始变成一个真正的巨大挑战了。”
将财务管理集中于一处，这样可以更容易地适用一套控制制度，并对财务管理加以监督。珀金埃尔默公司的 伯克利有80%的时间是在亚洲各地出差，视察分散在韩国、澳大利亚和印度等众多地区的财务中心。他现在开始启动一个将这些业务集中到少数中心的项目。“这 事关合规性——如果这些业务集中到少数几个地方，我会感到更放心一些。”他说。
不过伯克利并不准备外包。实际上，至少某些时常被称为外包好处的结果（比如更容易实现合规），首先是来自于集中化。成本节约和流程改善也是如此，因为将财务管理转到共享服务中心意味着就供应商付款的处理方式等达成一致，并且将所有同类工作集中于一处可以获得规模效应。
尽管新的研究结果表明，自有共享服务中心目前表现不如外包（见框内文字：该放手时且放手），但许多亚洲企业实际上是在推行共享服务，而甚少有转向外包的意图。
爱有多深
财务外包能够超越这种仅适用于在亚洲运营的大型跨国公司的现象吗？
人们确有理由怀疑外包也能为许多中小企业所用。“服务提供商知道，为一个小交易付出的努力与为一个大交易付出的努力差别并不是那么大，”巴特说，“要 引起它们的注意有一个最低要求。”这个最低要求是什么并不清楚——有的分析师说外包服务商寻求的是收入至少为20亿美元的客户，其他分析师则声称是涉及至 少50名财务人员的交易。而大多数亚洲企业并没有这么多财务人员。
外包服务提供商自己表示，涉及50人的交易是它们获得合理回报的临界点，尽管埃森哲和凯捷都能列举出它们接受的涉及人数更少的交易。萨格里奥·特波声称最少人数通常是30人，但如果以后还有机会从该客户处拿到更多业务，她也会考虑仅涉及15到20人的交易。
外包服务商还需要展示它们能成功地防止员工流失。它们现在也许比公司的自有共享服务中心做得好，但员工流失和工资上涨也会让它们付出代价，特别是在中 国和印度。“我担心提供商能否兑现它们的服务承诺，”CIMA亚洲发展总监马丁·费伊（Martin Fahy）说，“如果你把财务工作转移到大连，一年之后有一半的员工走掉了，你最后用的是只有18个月经验的员工，那样成本将更高。根据合同的约定，这样 的成本上涨最终仍然需要客户承担。”
外包服务商承认确有这方面的担忧。“员工流失是外包业务的特有通病，”弗莱尔斯说，“但我们绝对能够加以管理。”他介绍了埃森哲极其详细地将流程编写 成文的做法，这样的话新人可以在几天内被培训上岗，很快地从事相关工作。声称流失率在业内处于最低水平的简伯特则通过提供严格的培训来保留员工。
凯捷在广州的服务中心也在努力应对员工流失问题。“当我2005年来到广州时，员工流失率确实很高，每年竟达50%，”达瑞兹·苏斯（Dariusz Sus）说，“自那以来，我们已经将其降至18%，并力争在今年年内将其降至15%。”他采取的措施包括将原来从香港带过来的管理人员替换掉，他们有时会 与当地员工起冲突。他还着重为员工提供尝试不同工作的机会。
服务提供商还需要赢得本地CFO的信心。位于孟买的国际工程公司Chemtex Group的CFO吉米·斯班塞（Jimmy Spencer）说他的公司不会将财务外包，并表示这主要是出于安全方面的原因。“不管你的服务提供商情况如何，做工作的都是些活生生的人，”他说，“很 难避免信息泄露或利益冲突的情形。”
新的服务
服务提供商还面临最后一道障碍：在缺少足够的降低成本的压力或公司高层没有明确要求的情况下，如何让CFO相信推行重大的财务会计外包项目是值得的。 对于改善合规性、让员工摆脱一些比较乏味的财务工作，外包当然有一定的吸引力，但当企业已经决定外包财务时，关注的焦点通常会转向成本节约。
巴特指出，好消息是，目前外包行业正在对一些能使外包有利可图的新方法进行投资。“过去的价值定位是劳动力成本套利，但那不是未来的价值定位。”他说。他认为外包服务商将专注于新技术——用软件实现财务自动化，帮助财务总监发现错误或者分析他们手头的数据。
弗莱尔斯举了一个埃森哲使用技术改善应付账款的例子。该技术提供一个在线门户，让供应商直接将发票提交给系统——如果它们仍然提交纸质发票，那么发票 要先用光符阅读机扫描。系统自动将发票与采购订单及收货单据匹配起来。有关管理人员会收到请求批准的电子邮件，并且可以用电子方式回复。自动化提高了效 率：本来可能需要20人的流程现在只需要五个人，而处理时间也减少了一半。
另外，还有技术可供检查付款是否与公司和供应商之间的合同相符。例如，一家公司也许未利用其有权享受的回扣。弗莱尔斯指出，对一年的付款金额进行检查，通常会发现一家公司每花费十亿美元，其中就有100至300万美元是多付的。
凯捷就采用类似的工具。该公司还推出了针对萨奥法案合规性的内部审计外包服务，此项服务是在其印度服务中心进行。“如果一个欧洲的CFO采用财务外包，他可以马上节约30%。”萨格里奥·特波说。
不是所有企业都能欣然接受这样的机会。“我了解他们关于流程改善和技术的说法，”伯克利说，“但事实是，我可以省下本来要支付给外包服务商的15%的 利润，拿这笔钱去雇用一、二十个员工来从事分析工作。”企业也可以将那笔钱用在技术上。费伊预测，那些既未选择外包也未选择共享服务的亚洲企业，将购买类 似埃森哲提供的扫描/工作流软件那样的系统。“那些工具可以加到你现有的IT平台上，成本很低。”费伊评论说。他声称投资回收期仅有六到八个月。
当然，判断财务外包是否有所回报，取决于一家企业希望从中得到什么。对想外包的跨国公司亚洲分公司来说，好处可能有一长串：从更清晰的流程到更容易达 到的合规，还有从交易流程的沉闷中解放出来的机会。尽管有人心存疑虑，但对先正达这样的企业而言，这些好处已经有足够的说服力。“外包项目带来的结果，使 我们能够将管理层的注意力转向业务中针对市场和顾客的领域。”弗朗多夫说。
如此看来，财务外包固然确有好处，但不要指望省很多钱。